Как обогнать конкурентов. Опыт «Teva Pharmaceutical»

Если конкурентами, которых надо остерегаться, являются небольшие местные фирмы, стратегия предусматривает надевание маски местного игрока и затем создание специально адаптированных предложений, которые дают на потребности рынка лучший ответ, чем предложения маленьких фирм.

Чтобы это сработало, возможность, которую рассматривают, должна быть непривлекательна для транснационалов — или из-за того, что она является вне их стержневой компетенции, либо потому, что их выбор — предоставлять предложения другой степени стоимости.

Ключ к успеху всегда кроется в принятии верных управленческих решений. Благодаря опыту и профессионализму руководителей и специалистов, на предприятии всегда может быть выработан план, позволяющий обогнать конкурентов. Часто для этого требуется пройти обучающие семинары. Специалисты контрольно-ревизионной службы могут посетить семинар контроль и ревизия, в ходе которого освоят способы организации и методики нормативного обеспечения деятельности КРС.

Прекрасной иллюстрацией является стратегия глобализации компании «Teva Pharmaceutical». В середине 1980-х, когда ее доходы были на скромном уровне 50 млн долларов в год, Эли Гурвиц, легендарный генеральный директор «Teva» и другие менеджеры знали, что на внутреннем рынке компания уже достигла потолка. «Teva» достигла успеха в Израиле как дистрибьютор и лицензированный производитель препаратов крупных фармацевтических компаний, а также как производитель версий препаратов, срок действия патентов на которые истек.

Бизнес генериков может казаться таким, который сложно масштабировать на глобальный уровень: каждая страна имеет собственное законодательство относительно того, как производить и распространять лекарственные средства, особенно генерики. Поскольку решающим фактором в покупке генериков часто является цена, маржа на них значительно ниже, чем маржа на продаже препаратов, защищенных патентами. Как и «Netafim», «Teva» осуществила свою первую вылазку на глобальную арену в Соединенных Штатах. Но, в отличие от «Netafim», которой надо было беспокоиться прежде всего о том, чтобы не привлечь внимание гигантов, «Teva» в основном должна остерегаться меньших местных игроков. И вместо того, чтобы сосредоточиться на относительно незаметной ниши, как это сделала «Netafim», «Teva» использовала местного игрока для масштабной атаки на американский рынок генериков.

Лидеры «Teva» видели, что фирма, которая может выйти с предложением широкого портфеля генериков, имеет в Соединенных Штатах яркое будущее. Нормативная база Управление по надзору за качеством продуктов питания и лекарственных средств (FDA) как раз тогда менялась (как результат принятия в 1984 году закона Хетч-Воксмена) в сторону упрощения процедур тестирования, необходимого для получения разрешения на производство генериков. Усилия страховой медицины в обуздании роста расходов, вероятно, могли только усилиться. А национальные сети аптек, тогда быстро расширялись, как «CVS» и «Walgreens», были заинтересованы в снижении расходов за сокращения дистрибуционной цепочки.

Менеджеры «Teva» сообразили, что гиганты вроде «Pfizer и Merck», которые получили компетентность и репутацию именно как первооткрыватели препаратов, не будут приниматься за генерики — особенно с учетом того, что для этого потребуется отдельная организационная структура с совершенно иной управленческой и бизнесовой культурой. На очень фрагментированом американском рынке генериков крупного национального игрока тогда не было. Многие компании, которые конкурировали в этой сфере, обслуживали лишь определенные штаты или регионы, и все они были маленькие, с годовыми доходами, как правило, не более чем 20 млн. долларов и экспертным опытом только по нескольким препаратам.

Гурвиц просчитал, что «Teva» может добиться успеха, используя ресурс своего производства в Израиле (которое имело разрешение FDA на поставку лекарственных средств в Соединенные Штаты), завязав партнерские отношения и осуществив несколько поглощений. Этот подход позволил бы ей возможность продавать портфель генериков направления национальным сетям аптек и добиться эффекта масштаба, который предоставит преимущества в структуре расходов, а также другие удобства.

Первым Гурвицовим шагом было убедить «W. R. Grace », американский конгломерат с мощным бизнесом в сфере специализованих химреагентов, увидеть огромный потенциал рынка генериков. В 1985 году «Teva» и «Grace» создали совместное предприятие с равными долями под названием «TAG Pharmaceuticals», которое просуществовало до 1991 года, когда «Teva» выкупила долю «Grace». Вкладом «Grace» была основная масса капитала «TAG», тогда как «Teva», которая фактически управляла этим бизнесом, предоставила свои экспертные знания и собственные генерики. «TAG» быстро приобрело «Lemmon», компанию по производству генериков, расположенную в Пенсильвании, которая имела развитую сеть дистрибуции. Менее чем за два года «Teva» (которая использовала название «Lemmon» для своей деятельности в США до середины 1990-х годов)удвоила доходы «Lemmon» — до уровня 40 млн. долларов в год.

Американские производители генериков, несомненно, знали, что «Lemmon» приобрело совместное предприятие «Teva-Grace». Но поскольку «Teva» сама со себе была маленькая и относительно малоизвестная, эти конкуренты, похоже, не увидели в ней угрозы, пока стало поздно. Они не смогли сравниться с ассортиментом «Teva», в эффективности ее дистрибьюторской сети или ее цен.

По состоянию на 1993 год продажи «Teva» в США превысили ее продажи на внутреннем рынке, и компания дальше укрепляла свое превосходство над местными соперниками, активно подавая заявки на разрешение производить генерические версии препаратов, срок действия патентов на которые заканчивался. К середине 1990-х годов она накопила больше разрешений FDA на производство генериков, чем любая другая компания в мире, и начала действовать под собственным названием. Поэтому «Teva» начала выходить на европейские рынки, используя подобный подход с поглощениями: скажем, она приобрела «APS Berk», второго по объемам в Великобритании производителя генерических препаратов, и венгерская компания «Biogal». По состоянию на 2012 год «Teva» работала в шестидесяти странах и имела доходы в более 10 млрд долларов.

Логотип Teva Pharmaceutical

© 2014 Сабой Онлайн | Как обогнать конкурентов. Опыт «Teva Pharmaceutical».

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *